新闻会客室①：全面推进深化改革 激发企业内在活力

 在我国经济发展进入新常态、国内外油气市场风起云涌、石油天然气体制改革深入推进的背景下，中国石油认真贯彻中央关于深化国有企业改革、油气体制改革等决策部署，全面深化改革，转方式、调结构、增活力，在振兴实体经济的攻坚战中扛重担、打硬仗，稳步推进各项改革措施，逐步凸显市场引领的重要作用，迈出了油气行业改革重要步伐。

　　本期《新闻会客室》邀请嘉宾共同探讨企业如何全面推进深化改革，激发企业内在活力，打造集团公司可持续发展新引擎新动力。

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　　★张志东

　　辽河油田公司总经理

　　站在深化改革新起点，开发建设数十年的老油田需要勇气和担当，更需要定力和智慧。运用辩证法探索改革内在规律，统筹处理好深层次利益调整下的各种关系和矛盾，坚持顶层设计与基层探索的有机统一，推进力度与承受度的和谐统一、正面引导与严格约束的高度统一，遵循稳准原则，协调推进，确保改革举措落地生根。

　　“三个辩证统一”保障改革行稳致远

　　三年改革试点，辽河油田抓住政策机遇，自觉加压，积极转观念、求变革，转方式、调结构，一系列改革举措取得了原油生产稳定、创效能力增强、发展活力提升的显著成效。可以说，经受低油价的煅烧与淬火，辽河油田正从“更广范围、更深层次、更大力度”三个维度，继续向改革深水区持续发力。

　　如今，站在深化改革新起点，开发建设近50年的辽河油田需要勇气和担当，更需要定力和智慧，深刻领会党中央深化石油天然气体制改革的意见精神，落实集团公司各项改革部署，运用好辩证法探索改革内在规律，统筹处理好深层次利益调整下的各种关系和矛盾，坚持稳准原则，协调推进，确保改革举措落地生根。

　　坚持顶层设计与基层探索的有机统一。顶层设计是确保改革系统性、整体性、协同性的基础，基层探索与实践是完善顶层设计、丰富改革经验的前提。只有始终坚持集团公司确立的改革方向和部署要求，分阶段形成改革要点，分步骤、分层次、分轻重缓急推进实施，改革才能真正循序渐进、步步为营。改革是为了降低油田开发成本、提高企业效益。深化改革千头万绪，基层情况千差万别。因此，具体改革措施决不能搞一个标准一刀切，一定要鼓励基层因地制宜、积极探索，唯此才能保证改革的科学性、系统性。辽河油田按照集团公司部署，制定了三年改革试点总体方案，分年度形成改革要点，坚持既定方向、持续发力。基层单位也在实施“关停并转减”、管理层级扁平化等方面，进行了有益尝试，成效明显。

　　坚持推进力度与承受度的和谐统一。改革落实者的承受度关乎改革措施的推进节奏和成效，更关乎稳定大局。因此，必须把改革推进的力度与干部员工的承受度统一起来， 保持稳定中推进改革，以改革发展促进大局稳定。辽河油田管理层级多、组织机构多、管理人员比例大，是改革必须面对的现实问题。因此，辽河油田在结构编制上做单位撤销、机关处室整合“减法”时，既严格程序、严肃纪律，又规范操作、人性化操作，从而赢得干部员工的支持理解。辽河油田近年实施的采油、油建、医疗、新闻、通信、物业等单位的重组整合和机关撤并，每一项改革都涉及几千人的队伍，由于方案周密、实施稳妥、工作到位，均实现平稳有序推进，三年净减少处级干部100人、科级干部近300人。与此同时，进一步推进观念转变，分流富余人员，在“走出去”开拓市场上下功夫，提升了企业经济规模。

　　坚持正面引导与严格约束的高度统一。正面引导重在调动“改”的积极因素，严格约束重在抑制“改”的消极因素，两者相辅相成、互为补充。要高度重视调动全员改革积极性，坚持形势任务教育，在讲形势中增强求新求变意识，打破固有思维定式，让全员认识到持续低油价冲击下的油气田企业，不改革没有出路，改慢了会错失良机，彻底摒弃“存在即合理”的观念，彻底改变以往好的经济周期下想问题、办事情的老套路，真正做到在思想认识、实际行动上与时俱进。同时，加强对各级领导班子特别是主要领导抓改革发展的考核评价，坚持绩效考核、组织考察、执纪监督等多部门联合推动，对工作迟缓的强化督促问责，对敢于担当的给予肯定，形成推动改革的正能量。

　　改革不可能一蹴而就、一劳永逸，我们必须以“行百里者半九十”的心态和韧劲，驰而不息地推进各项改革措施，不断取得新认识、迈出新步伐、见到新成效、积累新经验，全面增强企业创新发展活力，为石油工业发展和国家经济建设助力加油。

　　★张德有

　　吉林油田公司总经理、党委书记

　　中国石油上游勘探开发领域实施扩大经营自主权试点改革，在没有成熟经验可借鉴的情况下，走过了三年难忘的探索和实践历程。为继续有效应对企业发展面临的各种困难和挑战，上游勘探开发板块的深化改革必须聚焦关键环节，坚持问题导向，牵住发展和管理的牛鼻子，使改革取得实效并向纵深推进。

　　改革组合拳打通发展新路径

　　吉林油田作为中国石油实施扩大经营自主权试点改革的首批试水者，“摸着石头”抓改革，走过了三年难忘的探索和实践历程。

　　三年来，面对资源、资产、用工总量大“三大矛盾”和优质资源发现难、油气效益稳产难、不良资产处置难、投资成本管控难、富余用工安置难“五大难题”，吉林油田全面实施扩大经营自主权改革试点，在建立致密油完全项目管理模式、打造低成本发展试验田、规模实施承包经营等方面形成独具特色的做法，圆满实现改革之初确定的各项目标。

　　国企改革是一项长期复杂的系统工程，没有完成时只有进行时，需要砥砺前行、持续发力。吉林油田将步入改革攻坚期和深水区，面对“三大矛盾”和 “五大难题”，必须进一步坚定信心，攻坚克难，推进新一轮深化改革。

　　深化改革必须坚持党的领导。吉林油田前三年改革之所以取得明显成效，关键在于紧紧依靠党的领导、确保正确改革方向。吉林油田将坚持党的领导不动摇，坚决扛起从严治党责任，着力构建大党建工作格局，实现全面从严治党刚性落地，为深化改革顺利推进提供坚强政治保证。

　　深化改革必须聚焦关键环节。为此，我们把持续深化勘探开发业务改革放在首位，推进勘探开发、生产经营、投资成本、地质工程、科研生产、设计监督“六个一体化”，创新老区开发管理，推进“大节能”管理，拓展扩权改革试点，深化与大庆钻探产能建设市场化价格总承包运行机制。同时，持续深化科技信息业务改革，规范科研立项管理，深化课题制管理，开展专业技术人员“双序列”改革试点，完善创新激励政策，在以吉林探区资源储备与接替研究为代表的“十大科技项目”上加大攻关力度，进一步强化企业发展科技支撑。以物联网建设项目为基础，加快建成数字化油田。持续深化生产服务业务改革，加快推进作业装备自动化，力争走在国内同行业前列。持续深化物资管理改革，努力打造吉林省最大的物流采购中心。持续深化矿区服务业务改革，平稳移交“四供一业”，建立市场化运作模式，依托自有品牌优势，承揽移交的供水、供暖及物业业务，并开拓社会物业服务市场。持续深化多种经营业务改革，组建产业集团，择机进行股份制改造，打造自我“造血”、自负盈亏、吸纳油田富余人员的经营实体和竞争主体。

　　深化改革必须创新体制机制。我们将稳步推进市场化机制改革，完善市场化价格形成机制，推动内部产品服务价格与市场接轨。大力开拓外部市场，推动产品、技术、服务、劳务“走出去”，形成一批优势项目。稳步推进经营政策创新，探索油气生产单位深度承包，实施产量成本和开发指标包干。探索经营创效单位完全承包，促进自负盈亏、自我发展。稳步推进两级机关改革，推行大科室大岗位管理，撤并工作量不饱和机构。继续深化简政放权，调整机关权力和责任清单，扩大基层权限。坚持“放管服”结合，确保机关顺利交权、基层规范用权。稳步推进人事、劳动、分配“三项制度”改革，实现干部能上能下、员工能进能出、收入能增能减。稳步推进管理创新，成立企业管理改革项目部，研究实现管理、技术、现场、考评标准化课题，培养管理专家团队和具有工匠精神的操作员工队伍，推动所有业务实现标准化管理、精细化操作。

　　深化改革永远在路上。吉林油田已经探索改革三年，继续当好上游业务试验田的思路更清、信心更足、干劲更大。我们将推进新一轮深化改革，持续探索低油价下低渗透老油田稳健发展的新路。

　　★苟量

　　东方地球物理公司总经理、党委书记

　　在深化改革过程中，企业应将管理体制改革和业务结构优化作为改革的立足点和关键所在，将市场化机制改革和混合所有制改革作为改革的活力点和创新点，将人事劳动分配制度改革作为改革亟待攻克的重点和难点，同时不断开拓改革试验区，探索具有示范性、带动性的改革。

　　体制机制改革助力 “弯道超车”

　　深化改革是国企必由之路，也是国企做强做优做大的关键。改革就是要破旧立新，改革不是按老规矩和老办法来做事，而是需要变和破，摒弃不科学做法，建立新规矩。改革需要魄力、需要勇气、需要担当。国企改革的目的是做强做优做大，方向是市场化，重点是提质增效瘦身健体。

　　不论是上世纪末公司制改造，还是本世纪初物探专业化重组，东方物探始终把改革创新作为发展的先导。特别是近两年来，面对低油价严峻挑战，东方物探将全面深化改革与应对低油价挑战紧密结合，以改革创新为先导，坚持向改革要红利，向改革要效益，持续推进体制机制优化和结构调整，在行业低谷期成功实现“弯道超车”，总销售收入连续两年稳居行业第一。改革推动发展的动能不断汇聚。

　　将管理体制改革和业务结构优化作为立足点和关键所在。紧跟现代企业制度改革方向，东方物探近几年结合公司实际，聚焦组织优化，创新运行体制。按照市场化原则，优化组织架构，大力推进总部机关职能优化、机构重组整合和共享中心建设，研究制定分级授权管理办法。按照扁平化原则简化管理流程，按照精干化原则提高管理效率，构建了管理界面清晰、功能定位准确、决策执行高效的组织管理体系。近年来，我们先后完成多个业务部门的整合，创新海外业务管理模式，优化矿区管理方式，先后撤销处级机构19个、科级机构83个，分别减少15.4%和7.7%。下一步，我们将有序推进特困企业瘦身健体提质增效专项治理、矿区业务改革和“三供一业”移交等。

　　东方物探以改革为动力， 聚焦经营承包，创新运行机制。结合实际，将经营承包试点作为2017年重点改革任务之一，自上而下制定经营承包试点指导意见，自下而上制定经营承包实施方案，上下结合推进方案实施，通过简政放权，充分授权生产经营单位，解放思想，勇于创新，努力在转型升级、扭亏脱困中探索出一条新路。

　　同时，东方物探抓住业务结构优化关键点，围绕“两先两化”战略和“四做”业务定位，持续深入推进公司业务结构优化，加快新兴业务发展，增强其新形势下抵御经营风险的能力，打造并不断巩固物探全产业链竞争优势。

　　将市场化机制改革和混合所有制改革作为活力点和创新点。市场化是国企改革的大方向，东方物探建立完善内部产品及服务的价格形成机制和传导机制，以及相应的投资、预算、资金、考核管理体系，不断完善采集处理解释一体化和核心资源集中管理专业化服务机制，充分发挥全产业链一体化协同优势，促进公司整体效益最大化。我们追随市场混合所有制改革大趋势，以中油瑞飞股份制改造为重点，落实集团公司混合所有制改革指导意见。在此基础上，进一步解放思想，探索全资子公司混改的可行性，力争有所突破。

　　将人事劳动分配制度改革作为攻克的重点和难点。国企的问题说到底还是人的问题，东方物探将人事劳动分配制度改革与科技体制机制改革、市场化机制改革等其他各项改革结合，研究和推进改革专项方案，深化劳动用工制度市场化改革，探索推行工资总额预算制，建立适应不同业务管控类型的业绩考核管理模式，从而建立统一的岗位差别化用工管理和薪酬福利制度。

　　同时，东方物探不断探索改革蓝海，积极探索具有示范性、带动性的改革，例如开辟各专业领域商业模式创新、职业经理人、内部员工持股、领导班子任届制和领导人员职务任期制、容错纠错机制等改革试点，以试验区的创新带动改革走向深入。

　　★赵国

　　中国石油技术开发公司总经理、党委书记

　　“五自”经营改革是油气装备企业转型发展、稳中求变的治企良方。要打好改革攻坚战，除充分依靠广大干部员工外，还要强化自主经营意识，强化顶层设计，对于不同专业分公司的改革做到因地制宜，将有利于发展的改革举措落到实处。

　　“五自”经营激发潜在活力

　　作为面向海外市场的国际贸易公司，在当前国际油价低迷、市场需求锐减的严峻形势下，中国石油技术开发公司现有体制、机构的局限性滞后性日益凸显，难以适应有效应对挑战、履行公司发展使命的要求，迫切需要改革创新。

　　打好改革攻坚战，关键要依靠广大干部员工，必须倾听员工呼声，共同为改革献策。公司开展“进一步解放思想、务实创新、转型发展”大讨论，近600名中方员工和20多名外籍员工参加讨论，共召开各层级研讨会150多次，收到有价值建议、议案800多个，涉及发展思路、方向、战略等重大问题和创新商业模式、营销模式、服务模式、管理模式等重点问题，经过分类梳理，成为公司推动改革的“智囊库”和民意基础。

　　改革是全局决定局部、细节决定成败的大考验。公司问计于员工，强化顶层设计，提出“1457”发展思路，即确立国际一流能源装备综合服务商的愿景，做强四大战略支撑，巩固发展五大业务领域，持续打造七大比较优势，从全局高度制定目标、引领改革。从制定公司“1+6”改革方案、进行石化业务搞活试点及推广，到建成“两库一平台”、下发“五自”改革及相关配套文件，一环扣一环，使改革举措出师有名、出师有力，人心所向、水到渠成。

　　“五自”经营改革的重点是下放经营自主权，强化经营责任，着力解决公司在管理体制、运行机制等方面存在的深层次矛盾和问题，有利于强化公司独立的市场地位，更好地激发动力和活力，提高创效能力。

　　过去，公司机构层级多，低效境外机构多。为达到瘦身健体的目的，公司坚持把有利于发展的改革举措实事办实，取消3个装备部和营销中心两个夹层，交流干部30多人，构建“直线职能+准事业部”制组织体系。对33个低效境外机构采取“歇、合、撤”措施进行调整优化，精干人员、缩减机构、盘活资产。对11个机关职能部门开展“五定”工作，优化部门职责147项、岗位164个、编制137个，修订部门管理制度37个，精简定员编制9个。

　　方案是否切实可行是改革能否顺利进行的关键。对所属石化、管道、物流等6家专业分公司和项目部，公司鼓励试点企业在三项制度改革、体制机制改革等方面加大力度，坚持因地制宜，改革方案成熟一个推进一个，办一件事成一件事，分别实施了全面提升搞活、全面放开搞活、重点拓展搞活和重点规范搞活。对所属独联体、非洲、美欧等5家地区分公司，坚持抓大活小，严格落实其市场开发的主体责任，同时明确境外机构市场开发的先锋作用，选取8个境外机构作为放活经营的试点，公开竞聘调整海外总代表，以点带面全线推广。

　　“五自”经营改革推动公司提质增效、稳健发展。去年以来，公司大力强化自主经营意识、市场意识和效益意识，用好用足自主权和配套政策，不等不靠，主动作为，确保改革稳步推进。上半年，公司签约额达7.61亿美元，同比翻一番，营业收入、利润均有所增长，三大主要经营指标与年初计划相比均超过50%。所属独联体、非洲、美欧分公司率先实现“双过半”，乌兹别克斯坦、南苏丹、厄瓜多尔、伊拉克等国家的13个境外机构也实现“双过半”，超过1000万美元以上项目签约金额同比增长67%。

　　★肖宏伟

　　润滑油公司总经理、党委书记

　　随着我国经济发展和产业结构调整，油品销售行业的竞争日益白热化。油品销售企业应牢固树立“向市场要发展”的意识，依靠深化改革，加快企业发展转型，以市场引领机构优化、机制改革和理念革新，为突破公司发展瓶颈提供有效的途径。

　　市场导向引领企业转型发展

　　近年来，润滑油整体消费升级换代加快，需求量下降，行业竞争白热化。润滑油公司逆势奋起，以市场为导向，推动企业深化改革。上半年，润滑油公司牢固树立“向市场要发展”意识，依靠深化改革，加快发展转型，实现新突破。截至6月底，累计销量突破70万吨，同比增长14%，销售利润同比增加3.5亿元，有效解决困扰已久的生存问题，步入发展快车道。

　　市场引领机构优化，常变常新适应市场需求。润滑油是完全市场化的产业，竞争激烈，制约润滑油公司发展的瓶颈是市场意识不强、企业定位不准。要解决这些问题，就要强化市场意识，与市场同频共振。面对管理人员多、销售人员少、生产布局不合理、不能快速应对市场等问题，我们着力理顺组织架构，梳理工作流程。以机关“减法”换取市场“加法”，内设机构和管理人员压缩近50%。同时，增设南京、武汉等销售分公司，加强重点区域市场营销力量。为最大限度压缩成本，重新编制生产布局优化方案，调整优化产品线路129条，平均运距缩短40%以上，在上半年整体销量增加的情况下，物流总成本降低近千万元。

　　市场引领机制改革，运行效率全面提高。激烈的市场竞争要求更多的服务型、技术型人才从事一线销售与技术服务工作。公司面临的困境也凸显了一线力量的不足，要将富余人员引流到一线，真正发挥作用。润滑油公司着手完善激励机制，不同业务考核权重不同，对销售、生产和研发分别考核销量、成本、科研成果转化率等关键指标。同时，充分下放权力，以适应润滑油公司区域分散、点多面广的特点，充分激活干部员工投身市场的积极性。通过加强精细化管理，工作效率得以提高。目前，140余名员工充实到一线，生产、销售和服务力量大幅增强，东北、西北等区内市场销量增加近20%，南京、武汉等高效市场销量增长15%。

　　市场引领理念革新，深度营销推动量效齐升。公司为适应“营销向为客户创造价值转变，服务向专业化转变，逐步成为全面润滑服务提供商”的市场需求，确立“3369”发展蓝图，提出“3年实现年盈利10亿元，5年建成国内第一品牌，8年初步建成全球知名品牌”的三大目标。同时，确立以市场开发战略为首的六大战略。我们充分借助集团公司一体化优势，结合内外两个市场，精耕细作，扩销增量，提升终端掌控力。为更好服务系统内市场，同集团公司内部企业建立点对点定期沟通责任机制，提高内部市场占有率。对内部员工加强营销策划，吸引公务车及内部员工私家车更换昆仑润滑油。我们用市场化的机制理顺炼厂资源供给关系，炼厂的资源以市场定价，利益共享。通过研究基础油市场走势，外采资源紧跟市场节奏，价低多采，价高少采或不采；充分利用成品油地区销售企业主渠道和社会渠道，依托中国石油2万多座加油站，车用油和车辅产品销售同比增幅12%、370%。此外，我们将营销策略以经销商为主的做法向满足消费者需求转变，彻底转变低价销售思维，以增值服务为主，将销售、服务和生产前移，优化调整销售职能，区内生产厂承担属地销售业务，缩短销售半径，提高市场应对能力。成立上海产品设计中心，研发与市场直接接轨，按客户需求设计产品，全方位满足客户需求。

　　改革没有终点，改革始终在路上。下一步，我们将适应经济新常态，敏锐把握润滑油市场发展趋势，继续转变经济增长方式，从品牌、研发、市场入手，强化品牌建设，大力提升品牌知名度、美誉度；加大技术投入，提高市场占有率，尽快形成润滑油公司新优势，力争到2020年实现20亿元利润目标。

（文字统筹：朱钊 魏枫）